O que a neurociência pode nos ensinar sobre tomada de decisão

Anualmente, um grupo de especialistas em diversos campos do conhecimento desenvolve um relatório divulgado pelo Fórum Econômico Mundial sobre o futuro do trabalho. Entre estes estudos, destacam-se tecnologias artificiais inteligentes assumindo funções antes exercidas por humanos, sendo que, entre as previsões, destacam-se robôs e algoritmos ocupando 75 milhões de empregos até 2022. Tal perspectiva pode assustar num primeiro olhar. Mas, analisando pelo ponto de vista da cognição humana, que faz julgamentos, e à qual a máquina não consegue processar, temos aí um elemento valiosíssimo a considerar pensando no desenvolvimento de lideranças nas organizações.

Para trazer luzes sobre a questão da cognição, conversamos com Keitiline Viacava, embaixadora da Managerial and Organizational Cognition (MOC Division) da Academy of Management, nos Estados Unidos, e diretora de pesquisa e desenvolvimento de lideranças no Decision Making Lab (DM.Lab) no Brasil. Keitiline desenvolve pesquisas junto à Georgetown University com foco em neurociência cognitiva, além de auxiliar líderes e organizações sobre como tomar decisões diante de riscos e incertezas.

Ela aponta que os profissionais já sabem que as máquinas vão fazer tudo ou pelo menos a maior parte da seleção e do processamento de informações: “No entanto, o que envolver avaliação (isto é informação que tiver margem para julgamento, incerteza ou dúvida) continuará sendo uma condição humana. É o nosso aparato cognitivo processando algo, adquirindo conteúdo e emitindo uma escolha. Líderes da nova economia serão protagonistas na medida em que conseguirem julgar informações ambíguas e complexas”.

Como a tomada de decisão acontece

Existe um modelo duplo de funcionamento do processamento das informações do ambiente. Um deles é mais automático, rápido, emocional. É o chamado Sistema 1.

O outro, mais demorado, racional e planejado, é o Sistema 2. O Sistema 2 requer mais energia para avaliar uma situação, enquanto que o Sistema 1 exige menos esforço cognitivo: “Por exemplo, estou querendo me projetar verticalmente na carreira executiva. Há muitas possibilidades internas na companhia onde atuo, mas todas horizontais. Por um lado, se eu for racional, recruto o Sistema 2, e consigo considerar as oportunidades mesmo que elas fujam um pouco da minha expectativa original, selecionando aquelas que melhor se ajustam ao meu perfil e experiência. Se eu tiver controle sobre minhas emoções e impulsos, vou conseguir julgar e me projetar para as opções ótimas. Por outro lado, se eu for demasiadamente emocional e operar por influência do Sistema 1, corro o risco de me esquivar do desconhecido e buscar orientar minhas escolhas pelo padrão previamente definido ou viés predominante de escolha”.

É possível fazer com que uma análise racional, que teve um gasto de energia grande no início, transforme-se em um hábito por efeito da repetição e prática, mesmo que leve algum tempo. Em outras palavras, julgar situações novas e tomar decisões diante de riscos é sempre difícil nas primeiras vezes, mas vai ficando mais fácil com a experiência.

Toda a vez que um líder se percebe diante de uma situação de julgamento e escolha, seus Sistemas 1 e 2 entram em ação. Não há uma única forma, um único processo ativado. O que há é uma competição interna entre o emocional, implícito (Sistema 1) e o racional, explícito (Sistema 2).

A melhor escolha será sempre adaptativa e dependente do contexto. Em casos onde rapidez e agilidade são necessárias, melhor recorrer ao Sistema 1 e contar com a intuição, a criatividade. Nas situações onde precisão e estratégia são importantes, aí vale dedicar tempo e utilizar o Sistema 2.

Para transitar entre esses tipos de processamento com flexibilidade e autonomia, líderes precisam de autoconhecimento e controlar seus estilos internos de escolha, especialmente no que se refere ao Sistema 1.

“Como o Sistema 1 é de difícil acesso à consciência, ocorre de maneira automática, espontânea, como se o pensamento estivesse em outro lugar, então é preciso feedback qualificado por meio de capacitações ou mentoring para tomar conhecimento sobre isso. O ponto é identificar possíveis deslizes, vieses, onde as emoções estão influenciando as escolhas.”

Ao tomar consciência disso, líderes não necessariamente precisam mudar, mas podem avaliar se seus vieses estão orientados aos seus objetivos.

Os vieses mais presentes que impactam as tomadas de decisões

Vieses de tempo (tendência de tomar decisão no curto prazo, desvalorizar o futuro versus o presente, sem se dar conta), pois todos nós fazemos isso. Alguns líderes fazem mais do que outros, e ter consciência do viés de tempo ajuda os líderes a se engajarem em resultados de longo prazo. Outro viés é a tendência a ser avesso aos riscos, buscando justificativas para não lidar com incertezas. Líderes acabam se projetando para situações que não apoiam o seu crescimento ou de suas organizações por conta dessa aversão implícita, automática ao desconhecido. Para crescer como líderes ou como organizações é preciso olhar e enfrentar as incertezas, e isso “dói”, exige esforço e tempo.

Outros vieses com impacto sobre decisões nas lideranças incluem o viés de familiaridade, que é a tendência de preferir o conhecido e o viés de similaridade, gostar do que se parece comigo. Ambos estão ligados à nossa inclinação para manter o padrão e reduzir ambiguidades e incertezas. Por serem implícitos e operarem por via do Sistema 1, acabam influenciando as escolhas e ações das lideranças, e isso mesmo sem se darem conta. É por isso que o uso de tecnologias cognitivas são úteis em ações de desenvolvimento e tomada de consciência.

Os vieses quando o assunto é diversidade

Isso tem tudo a ver com o que foi abordado acima. Está na tendência a priorizar o familiar e evitar riscos a base para entender os desafios impostos pelos vieses inconscientes na gestão da diversidade. “Em suma, líderes reconhecem que precisam saber mais sobre vieses para criar organizações diversas para si e para os outros, mas a maioria deles não sabe como aprender ou transformar esse conhecimento em ação”, diz Keitiline. Ela complementa que a razão disso está justamente no fato de a dimensão implícita da nossa mente ser automática, pouco acessível à consciência. Conhecer sobre ela exige aprendizagem ativa, o uso de tecnologias cognitivas digitais e feedback qualificado.

Líderes podem iniciar suas trilhas de autoconhecimento por meio de capacitações, seguidas de acompanhamento individual; já organizações podem multiplicar esse mindset, de cima para baixo, a partir de ações apoiadas pelo Endomarketing. “A exposição repetida a estímulos cuidadosamente selecionados pode acelerar a modificação de vieses e promover a diversidade, favorecendo que o diferente se torne familiar, por exemplo”, conclui Keitiline.

Ao entender e facilitar respostas implícitas orientadas a objetivos, as lideranças economizam energia, promovem pensamento criativo, mudança, engajamento e geram bases para uma cultura protagonista e diversa nas organizações.

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